Rafa Lizarralde:"Manufaktura problemek ez dute glamour soziala baina jasangarritasunerako gako dira"

Abuztuan hartu zuen ofizialki Rafa Lizarraldek Idekoko zuzendari nagusi izateko ardura. Urtarrilean 34 urte beteko dira bere lan ibilbidea hasi zuenetik, egun zuzentzen duen zentro teknologikoan bertan, orduko Mekanika departamentuan. 2009tik izan da Ikerketa zuzendari, eta iaztik uztartu du postua Negozio zuzendaritzarekin. "Nik uste nuen hori izango zela nire azkeneko lanpostua". Baina Pello Rodriguez Zabaleta Mondragoneko lehendakari izendatzeak aldaketak ekarri zituen: Nerea Aranguren ordura arteko Idekoko zuzendari nagusiak Danobatgroupeko zuzendaritzara egin zuen salto, eta Lizarraldek hartu zuen azken horren tokia. Postua hartzea erronkatzat jo du, baina lasai dago Ideko "oso momentu onean" baitago.

Nolakoak izaten ari dira zuretzat lehen hilabeteak karguan?

Erreleboa oso progresiboa izan da, nahiko erosoa, eta gainera Nerea ere oso gertu dago, nahiz eta mila kontutan ibili. Eskertu egin diot berari, erakundeari eta talde guztiari niregan konfiantza jartzea. Era berean, ez da toki berri batera joan eta ikasten hasi behar izatea; barnetik erakundea oso ondo ezagutzen dut. Urte asko dira, eta urte asko, gainera, zeharkako ardura batekin. Alde horretatik niretzat aldaketa ez da hain erradikala. Eta lasai nago Ideko oso momentu onean dagoelako, eta dugun ekipoa oso indartsua delako, gaitasun askorekin.

Baina postuak baditu erronka batzuk nik ez nituenak hainbeste maneiatzen. Ordezkaritza partea da horietako bat, baita arlo finantzarioa ere. Horretan dugun abantaila da pertsona jakin batzuekin lan egiteak gauzak izugarri errazten dizkigula. Beraz bada erronka eta tentsioa. Baina tentsio positiboa da. Horregatik guztiagatik, oso motibatuta nago.

"Lasai nago Ideko oso momentu onean dagoelako, eta dugun ekipoa oso indartsua delako, gaitasun askorekin"

Zein lidergo mota eskatzen du Idekok egun?

Historikoki eskatu duen gauza bera. Nik uste dut Idekon beti baloratu izan dela izatea erakundea ondo ulertzen duen pertsona bat, haren balioak mantenduko dituena: manufakturan espezializatuak, eta enpresei begira dagoena, makina erreminta, aeronautika, tren-industria eta energiakoei, besteak beste, haiei zerbitzua emateko. Era berean, ez izatea kudeatzaile purua, baizik eta toke tekniko bat edukitzea. Zentzu horretan, bereziki baloratzen da gure errealitatea eta ekosistema ondo ezagutzen duen norbait edukitzea.

Ikerketa arduradun izateaz gain, Negozioaren edo parte komertzialaren arduradun aritu zara azken urteotan. Ordura arte jarduera komertzialik ez zuen egiten Idekok? 

Beti egin du. Ikertzaileek ere komertzial lana egin dute —eta egiten dute—. Baina profesionalizazioa falta zitzaigun, eta horretarako unea zela ikusi genuen. Eztabaidak izan genituen kanpotik norbait ekarri edo barruko norbait izan behar ote zuen, baina kasu honetan ere barne promozioaren aldeko apustua egin genuen. Gure errealitatea oso berezia da. Zentro teknologikoa gara, eta BRTA aliantzan gaude, baina aldi berean Danobatgroup eta Mondragoneko kide gara. Errealitate hori konplexua da, eta kanpotik datorren norbaitek denbora asko behar du egokitzeko. Gainera, gure jarduera ikerketa taldetan antolatzen da eta hori ere ulertu egin behar da, bestela tentsioak sortu daitezkeelako. Eta esan bezala, jarduera komertziala ez du soilik pertsona horrek egiten.

Eta zer dela eta zen gako profesionalizazio hori?

Duela 38 urte, Danobatgroup taldeko enpresek erabaki zuten zentro teknologiko bat sortzea, eta hala jaio zen Ideko. Ordutik, talde industrialaren berrikuntzaren motorea izan da, eta haren kooperatibek estrategikoak izaten jarraitzen dute.

Hala ere, ez dira bakarrak, Idekok makina erreminta eta fabrikazioko sektoreko hainbat enpresen berrikuntza gidatzen baitu. Eta azkeneko hausnarketa estrategikoan enpresekin adostu genuen gehiago zabaldu behar genuela bezero sarea, betiere gure espezializazioa mantenduta manufaktura esparruan. Horrek ditu hainbat efektu positibo. Batetik, iraunkortasuna bezero gutxi batzuen menpekoa bada, arazoa eduki dezakegu; bezero gehiago izanda, jasangarritasuna errazagoa da. Bestetik, gure zabalkundeak lagundu diezaieke gure bazkide diren enpresa horiei euren balio eskaintza merkatura eramaten. Eta azkenik, bikaintasun teknologikoa mantentzen laguntzen digulako.

Azkenengo urteetan Danobatgroupetik kanpoko enpresekin dugun jarduerak gure negozioaren erdia baino gehiago suposatzen du.

11 milioi fakturatu zenituzten iaz, 700 milioiko gorakadarekin. Hori aurten hobetuko al duzue?

Hain justu urte bukaerako perspektibak lantzen ari gara. Kudeaketa planean jasota genuen aurten eskaeretan 12 milioi lortzea, eta fakturazioan 11,8 milioi inguru. Dagoeneko badakigu eskaeren partea bete egingo dugula; fakturazio aldetik, aurreikuspenak hobetu egingo ditugu. Izan ere, ekoizkortasuna ondo mantendu da, eta aurreikusitakoa baino zenbait pertsona gehiago gehitu ditugu taldera: %4, hain zuzen.

"Kudeaketa planean jasota genuen aurten eskaeretan 12 milioi lortzea, eta fakturazioan 11,8 milioi inguru. Dagoeneko badakigu eskaeren partea bete egingo dugula, ekoizkortasuna ondo mantendu baita; fakturazio aldetik, aurreikuspenak hobetu egingo ditugu"

Zerk eragin du horretan?

Hainbat faktore dira. Enpresa batzukin elkarlanerako plana sinatzen dugu urtero, eta jarduera hau zertxobait hazi da aurten. Danobatekin negozio lerro berria zabaldu, robotikakoa, esaterako. Hasi gara, gainera, jarduera gehiago edukitzen MIAko kooperatibekin —Fagor Arrasaterekin bereziki, baina baita Automation eta Mondragon Assemblyrekin ere—. Aurten dagoeneko hasi gara fakturazioan ikusten.

Eta gero badago beste lerro garrantzitsua, digitalizazioari eta monitorizazioari lotuta. Horretan nahiko aktibo gabiltza aeronautikako enpresekin, bai makinen eta osagaien portaerari begirakoa, bai prozesuari loturikoa, akatsak ekiditeko.

Azken horri loturiko adibiderik?

Bi proiektu. Batetik, ITPrekin proiektu industrial garrantzitsua dugu martxan. Urte hasieran hasi ginen horrekin eta datorren urtera arte doa. Eta hori bera berezia da proiektu horrek bakar-bakarrik estaltzen duelako gure negozioaren %10. Bestetik, Airbus eta Aernnovarekin digitalizazio proiektua garatzen ari gara, monitorizazio eta datu analisikoa, hain zuzen.

Aeronautikan egiten ari zareten lanketa azken urteetako tendentzia al da zuen kasuan?

Monitorizazioa eta kontrola historikoak dira, baina prozesamendurako gaitasunak eta hardwareak eman digu gaitasuna teknologia horietan bestelako abiadura izateko. Idekon duela hamar urte integratu ginen Industria 4.0 paradigma famatuan. Hor hasi ginen gure teknologia berrantolatzen.

Danobatgroupek digitalizazioaren aldeko apustua egin zenuen Savvy Data Science enpresa integratuta. Geure digitalizazio garapenak euren eskutik joan ziren: Savvyren plataformaren garapenaren parteetako bat Idekorekin egin zen. Danobatgroupen 1.500dik gora makina daude digitalizatuta, maila desberdinetan bada ere. Estrategiak ere aldatzen joan dira: hasieran 4.0 paradigman hodeia zen digitalizazioaren eraldaketarako lehentasun estrategikoa; gerora, ordea, estrategia hori zabalduz joan gara, eta prozesamendu gaitasun eta malgutasuna (cloud, ddge, fog) eskaintzen diegu gure plataformaren bitartez. Plataforman, app ikuspegi baten bitartez, gure ezagutza (prezisioa, dionamika, prozesuak, adimen artifiziala) murgiltzen dugu, eta aeronautikako enpresekin egiten ari garen lanean beraiek ikusten ari dira sekulako abantailak ateratzen dituztela, makinen erabilgarritasunean, mantenu kostuetan eta prozesuen akatsak ekidinez. Izan ere, kostu handiko pieza txarrak ekiditen dituzte.

Zerk bereizten du zuen lana?

Gure bereizgarritasunak dira makinen eta prozesuen ezagutza eta digitalizazioa, eta datuak aztertzeko dugun gaitasuna. Ezagutza hori oso bideratuta dago mekanizazio-arazoetara, eta garatu ditugun app horietan txertatuta dago. Ildo horretan, gure balio-eskaintza oso bereizgarria da, gure matematikarien analisi-gaitasuna fresaketa, artezketa eta makinen bibrazioaren inguruko ezagutzekin uztartu dugulako. Horri esker, enpresei zerbait desberdina eskaintzea lortu dugu.

"Duela urte batzuk edozein ingeniarirentzat bere lan ibilbidea zentro teknologiko baten hastea erakargarriagoa izan ohi zen enpresa baten hastea baino. Orain irizpideak aldatu egin dira. Kokapen geografikoa lehenesten da, adibidez"

Eskaini nahi duzuen horretarako talentua gakoa da. Nola heltzen ari zarete erronkari?

Anekdota moduan kontatu ohi dut, baina uste dut ondo laburbiltzen duela: orain jartzen dugu esfortzu gehiago Gradu Amaierako Lan bat ekartzen orain dela hamar urte Europako doktore bat erakartzeko jartzen genuena baino. Lehen nahiago izaten genituen masterreko ikasleak izatea, zuzenean doktoretzara salto egin zezaten. Orain Gradu Amaierako Lana egingo duen norbait erakartzeko hainbat estrategia erabiltzen ditugu. Egin behar dugun esfortzua nabarmena da. Eta hala eta guztiz ere, kosta egiten da.

Eta beste aldaketa honakoa da. Duela urte batzuk edozein ingeniarirentzat bere lan ibilbidea zentro teknologiko baten hastea erakargarriagoa izan ohi zen enpresa baten hastea baino. Orain irizpideak aldatu egin dira. Kokapen geografikoa lehenesten da, adibidez, etxetik gertu izatea. Soldata ere aintzat hartzen da. Edo hemendik sei hilabetera, agian, beste proiektu baten izango direla. Horren ondorioz, asko kostatzen zaigu. Geografikoki, distantzia berdinera gaude Bilbo, Gasteiz eta Donostiatik, baina distantzia bat dago. Horri soluzioa ipini asmoz bagabiltza hainbat tokitara zabaltzen: Zamudion dugu bulego bat, eta beste bat Zuatzun, Donostian. Bestalde, EHU, Tecnun eta MUrekin hitzarmenak ditugu, baita ESTIArekin ere, eta aktiboki jarduerak egiten ditugu eurekin. Kanpoko unibertsitateekin ere hitzarmenak lantzen ari gara. Budapesteko unibertsitatearekin oso harreman ona dugu, Turkiako batzuekin ere.

Talentua erakartzea ala mantentzea da zuentzat gako handiagoa?

Guretzat konplikatuena talentua ekartzea izaten da, ez hainbeste mantentzea.

Behin sartuta geratu egiten dira?

Bai eta ez. Gradua amaitu berritan sartzen diren horietan egonkortasun aldetik ez gara ari ikusten desberdintasun handirik. Edozein kasutan, konplexuena ordura arteko prozesua da. Eta sekulako antolaketa eskatzen du horrek, bai giza baliabideen ikuspegitik, baita enpresan oro har ere.

Baina erronka da oro har. Gure "ekoizpen baliabideak" pertsonak dira. Gure ekoizpena talentua da. Eta manufaktura ere ez da sektore erakargarriena gazteentzat.

Ezagutza falta dago manufakturari buruz?

Datuen analistak, matematikariak... erakartzea zaila da. Eurentzat erronka da zein arazo konpondu euren ezagutzarekin. Eta gure problemek ez dute glamour soziala, osasungintzak edo energia berriztagarriak izan dezaketena. Ingeniarientzat errazagoa da ulertu egiten dutelako, baina beste profil batzuentzat ez da sektore hain erakargarria.

"Testuinguruarekin kezka badago, bai. Baina gure ardura da gehiago zelan jarraitu gure enpresak teknologiarekin elikatzen. Alegia: mantenduko dugu gaitasuna teknologien soluzioen balioa eskaintzeko gure enpresei?"

Gazte bat aurrean izango bazenu, nola azalduko zenioke manufaktura berarentzat interesgarria izan daitekeela?

Saiatzen gara azaltzen manufakturaren bitartez munduan zer sortzen den. Adibidez: zer gustatzen zaizkizu, autoak? Bada, 1 formulako pieza konplikatuenak, karbono-zuntzez eginikoak, geuk egiten ditugu; manufaktura gabe hori ezinezkoa da. Gure inguruan dugun teknologiak maila hori du. Teknologikoki, erronkak pareko dira. Hortik heltzen diogu: efizientzia, jasangarritasuna eta abar geuk lortzeko, industrian zein gizartean gure teknologiak gako direla, eta denek dutela erronka teknologiko hori.

Tradizioz industria zerbait zikin bezala ikusi izanak eragiten al du glamour hori gutxitzeko garaian?

Noski. Horregatik ere egiten ditugu bisitak gure instalazioetara. Punta-puntako azpiegiturak eta teknologiak —robotika, bisio artifiziala...— ditugu. Egungo makinak, mekanikoki ere, politak dira. Ez dira burdin zahar batzuk. Ingeniari batentzat ere erakargarriak dira. Ingurua da teknologikoa, garbia eta lan egiteko atsegina, eta esan bezala gure teknologiek eragiten dute jasangarritasunean, efizientzian, kontsumoa gutxiagotzean eta abarren.

Ideko une on batean dagoela esan duzu, talentu falta badago ere. Enpresetan kezka dago egoera ekonomikoari loturikoa. Kezka sortzen dizue zuei ere testuinguruak?

Ziurgabetasuna da nagusi, noski. Eta gure sektorearentzat ere Alemania gakoa da, eta gako izan da. Makina erremintan, Europan, Alemaniak markatu izan ditu beti tendentziak. Industry 4.0 ere han sortu zen. Liderra da Europa mailan, eta liderrak iparra zertxobait galdu duela dirudi. Hala ere, nik 34 urtetan hiru krisi pasa ditut: 1991-1993 bitartekoa —gure sektorean nabarmenena—, 2008koa eta COVID-19ari loturikoa. Eta Euskal Herriko manufakturako sektorean, enpresek zein administrazioak, krisi garaietan beti egin dute teknologiaren aldeko apustua. Hori izan da gure enpresen bandera: diferentziazio teknologikoa. Zentzu horretan guretzat agertokia positiboa da.

Orduan: kezka badago, bai. Baina gure ardura da gehiago zelan jarraitu gure enpresak teknologiarekin elikatzen. Alegia: mantenduko dugu gaitasuna horri erantzuteko, teknologien soluzioen balioa eskaintzeko gure enpresei?

"[2025-2028ra begira] hazkunde moderatuarekin jarraitu nahi dugu, gure ezagutzaren inpaktua modu esanguratsu baten igoaz"

2025-2028 plan estrategikoaren garapenean murgilduta zaudete. Zerbait kontatzerik?

Hazkunde moderatuarekin jarraitu nahi dugu, gure ezagutzaren inpaktua modu esanguratsu baten igoaz. Aurreko planean hasi ginen hain zuzen ere gure ezagutzaren balorizazioa lantzen. Eta lerro horri bultzada eman nahi izan diogu.

Historikoki, gure lehen helburua izan da gure teknologia geure bezeroek ustiatu dezatela. Hala ere, zenbait teknologia modu autonomoan ustiatu daitezke, Idekotik zuzenean edo beste mekanismo batzuen bitartez —oinarri teknologikoko enpresa berriak sortuz edo beste enpresa batzuekin aliantzak—. Lerro hori oso gutxi landu dugu. Azken planean hasi ginen lantzen, baina horri bultzada eman behar diogu.

Spin-offak edo enpresak atera dira Idekotik bertatik?

Bi dira kasu nagusiak: Innguma, berrikuntza teknologikoaren kudeaketa integralerako sortua. Eta Endity Solutions. Danobatgroupekin partaidetzan, hazia Idekon erein zen.

Halako gehiago nola garatu ikusten ari zarete beraz?

Lehen esan bezala, lerro estrategikoak hiru dira: gure bezeroei diferentziazio teknologikoa eskaini, eta eurekin batera hazi gure negozioa; fabrikazio alorreko enpresa gehiagotara zabaldu gure eskaintza, eta aeronautikako enpresekin ditugun moduko proiektu gehiago ekarri, gure espezializazio horretatik enpresei balioa eskaintzeko; eta gure ezagutzaren esplotazio zuzena egitea.

Talentuarekin egin beharreko lanketa ere hor dago. Eta bezero berriak lortzeko jarduera eta, bereziki, ustiapen berriak lortzekoa. Ez du eskatzen nolabaiteko dedikazio berezia, gure naturatik hurbil dauden gauzak baitira.

Nola lantzen du zentro teknologiko batek berrikuntza ez teknologikoa?

Zentro teknologikoa izanda parte hori gure estrategietan integratuta dago. Areagotu behar ditugu gure ezagutzaren ustiaketa hazteko mekanismoak. Hori da gehien kostatzen zaiguna, erronka handiena. Teknologia gure etxe barruan baitago. Eta berrikuntza kudeaketa tresnetan ere nahiko naturala da geuretzat.

Posizio on baten gaude orain BRTA barruan, edo gure inguruan. Zentro teknologiko moduan Jaurlaritzak eskatzen dizkigun adierazleen panela maila bikainean betetzen dugu. Alde horretatik nahiko eroso gaude, eta gure espezializazioan posizionamendua aitortuta dago. Azken urteetan industria enpresekin ere harremanak sendotu ditugu. Eta gainera lortu dugu enpresa berrietara zabaltzea arrakastako kasu batzuetatik. Orduan, posizio aldetik, uste dut unerik onena dela Idekorentzat. Orain kontua da ibilbide hori mantendu eta sendotzea hainbat puntutan: estrategia teknologikoa, merkatuan dugun pisua, emaitzen ustiaketan. Hori da guretzat gakoa: manufakturan zentro teknologiko erreferentea izaten jarraitzeko lan egitea.