Pentsa daiteke Fabrika Kultura Berria Miramonen dagoen eraikina dela, duela urte eta erdi eraikitakoa. Edo errendimendu altuko zentroa, enpresek kultura berria bultzatu dezaten. Izen bereko irabazi asmorik gabeko fundazioarekin lotuko dute zenbaitek, Adegi, Eusko Jaurlaritzak, Gipuzkoako Foru Aldundiak eta Donostiako Udalak sustatutakoa. Egun zortzi lagunek osatzen dute fundazio horren egitura, tartean 4 erraztailek, baita haiekin lanean aritzen diren beste 16k ere. Fazilitadore terminoa ere erabili izan ohi da haiek definitzeko.
Hori guztia da Fabrika. Baina harago joanda, Fabrika metodo bat da, oinarri zientifikoa duena: sistema bizidunen teoria. Eta hain zuzen ere, metodo horren nondik norakoak biltzen dituen liburua idatzi dute Jose Miguel Ayerza Adegiko zuzendari nagusiak, Jose Luis Uri Escorihuela Fabrikako Berrikuntza zuzendariak eta Juan Mancisidor fundazioko zuzendari nagusiak: Fabrika Metodoa. Nola heldu erakundeen kultura aldaketari. Momentuz gazteleraz eskuragarri, aurki euskaraz ere irakurri ahalko da, baita ingelesez ere. Mancisidorrek EnpresaBIDEA jaso du Miramonen, liburuaren nondik norakoak eta orain arte eginiko ibilbidea azaltzeko.
Zergatik erabaki zenuten liburu bat egitea Fabrika metodoa azaltzeko?
Denbora dezente izan gara azaltzen zer eraiki dugun, nola egiten dugun... Azken bi urteetan 200 pertsona baino gehiagorekin aritu gara horretan. Bisita, aurkezpen, bideodei andana egin dugu. Eta ikusten duzunean azaltzen ari zaren horrek zer nolako interesa sortzen duen, burura datorkizu zenbat jenderekin ez duzun aukerarik izango ordubetez bildu eta egiten ari zarena azaltzeko. Iruditu zitzaigun liburu bat bazela modu bat geure lanaren oinarriak jende gehiagorengana helarazteko, modu erraz eta atsegin baten. Bilera moduko bat da, konprimatuta.
Eta zergatik orain?
Hala etorri delako, modu natural baten. Batzuetan atzera begiratzen duzunean, 20 urteko ibilbideari gure kasuan, badirudi ondo konektatzen diren puntuak daudela, eta dena zegoela primeran pentsatuta. Errealitatea naturalagoa izan ohi da: toki batera iritsita hurrengo pausoa bururatzen zaizu.
Hainbat urte daramatzazue zuek enpresen kultura berria lantzen. Hala ere, gure inguruko enpresetan garrantzia handiagoa izan al du tradizioz berrikuntza eta eraldaketa teknologikoak, eta alde batera utzi da eraldaketa kulturala?
Duela urte batzuetatik hona enpresa “kontzienteagoen” edo lidergo “humanistagoen” berpizkundea bizitzen ari gara. Euskal Autonomia Erkidegoan, eta zehazki, Gipuzkoan, kalitatezko produktua ekoizteko kultura oso zabaldua dago eta hori, noski, ondo dago, ahalbidetu digulako gauden tokian egotea. Baina egia da, aldi berean, une erabakiorretan, desberdintzeko ekarpen hori pertsonok egiten dugula. Beraz, behin teknologiak bere garapenarekin aurrera egiten duenean, giza alderdia geroz eta gehiago azaldu da. Kontua da are gehiago aprobetxatu behar dugula elementu hori, entrenamenduaren bitartez hobetzeko. Entrenatu daiteke? Bai, noski. Eta horrek sekulako eragina du. Adimen artifizialaren garai honetan eta etorkizunera begira, pertsonengan ere pentsatzen duen kudeaketa —zenbaitek Europar erarako managementa izendatu ohi dute— gauzak egiteko modu aproposa izan daitekeela uste dugu, bai gaurko enpresan, bai etorkizunekoan.
"Adimen artifizialaren garai honetan eta etorkizunera begira, pertsonengan ere pentsatzen duen kudeaketa gauzak egiteko modu aproposa izan daitekeela uste dugu, bai gaurko enpresan, bai etorkizunekoan"
Murgildu gaitezen liburuan. Zuen egunerokotasunaren parte diren kontzeptuak eta egiteko moduak biltzen ditu. Kontzeptu horietako bat da erakundeak sistema bizidunak eta biziak direla. Zer esan nahi du horrek?
Niretzat egun dugun azalpenik argiena da banakako indibiduoetan pentsatzeari utzi behar diogula, eta taldeetan pentsatzen hasi, gauza benetan interesgarriak gertatzen diren toki gisa, edozein proiektu eta enpresatan. Erakundea osotasun gisa landu eta ulertu behar da. Hortik hasita, kontua ez da gu geu, indibiduo bezala, hobetzen joatea, behin norberak hobera egin eta denok elkartzean gai izango garelako gauzak hobeto egiteko. Konplexuagoa izan ohi da. Pertsona bat baino gehiago dagoenean, nolabaiteko hari ikusezina dago dagoeneko, harreman deitzen dioguna. Eta pertsona taldea handitu ahala, konplexutasuna esponentzialki hazten da.
Horrekin egiten duzue lan?
Gure esperientzian, hori da interesgarritzat jo duguna: lotzen gaituen hari horrekin egitea lan. Harremanaren hari horrekin lan eginda, harreman hari horretan gauden pertsona guztiak aldatzen goaz.
Zerk desberdintzen du zuek egiten duzuena coachingetik?
Hurbilketa desberdina da. Merkatuan bada eraldaketa pertsonalerako formakuntza proposamen ugari: coachinga, lidergoa gaitasun indibidualen kontu gisa... Entrenamendu indibiduala oso egokia da, zoragarria, eta seguruenik ekarpena egiten du. Baina gure esperientzian interesgarriagoa da hari kolektiboa hartzea. Hori da begirada sistemikoa. Kontua da ez ikustea soilik parteak, baizik eta parte horien arteko harremanak.
Horregatik esan ohi dugu Fabrika metodoan, lantaldeekin egin behar dela lanketa benetako eragina eta aldaketak izateko. Pertsona bakar batek egin dezakeenak zenbait kasutan eragin nabaria izango du, ez dut ezetz esango, baina zailagoa izango da, lanketa berak bakarrik egin duelako; talde batek egin dezakeenak, nik bai uste dut eragiteko gaitasuna duela.
"Entrenamendu indibiduala oso egokia da, zoragarria, eta seguruenik ekarpena egiten du. Baina gure esperientzian interesgarriagoa da hari kolektiboa hartzea"
Zein zentzutan da desberdina taldearen eragiteko gaitasuna?
Izugarria da talde horrekin aritzea. Gutxiago eginda ere, elkarrekin egitea, denok aldi berean gauza beraz hitz eginda, sekulako aldaketa da. Aldaketaren garapena taldeak sostengatzen du, ez pertsona bakar batek. Denok gara elkarren sostengu eta nolabait arduradun gara hori horrela izan dadin. Dena eutsiko duen harreman sarea sortzea da kontua.
Taldeak ari zara etengabe aipatzen. Enpresen departamentalizazioa apurtzea eskatzen du horrek?
Departamentuen ikuspegi hori izan ohi da erakundeen arazo, freno eta efizientzia faltaren nagusietako bat. Horregatik da garrantzitsua ikuspegi sistemikoa. Argazkia goragotik aterata, erakundearen ikuspegi handiagoa izango genuke, parte guztiekin.
Aldaketa hasteko, baina, gako da enpresa baten kultura non dagoen ulertzea.
Kultura oso modu sotilean bizi ohi da egunerokotasunean. Kultura ez da astelehen baten zuzendaritza bileran aldatuko den zerbait. Bilera formal bat egiten dugunean, behin bilera hori amaituta, bertaratutakoak irten egiten dira eta modu paraleloan bilera informal ugari hasten dira. Ekidinezina da. Eta askotan kulturak zerikusi handiagoa du bilera informal horietan hitz egiten denarekin eta hitz egiten den moduarekin, bilera formalean gertatu den horrekin baino. Kultura bilera osteko bileran sortzen da, alegia.
Kultura edonon dago: kolektiboa da, talde honetan gauzak egiteko modu egokitzat jotzen duguna eta ezegokitzat jotzen duguna —agian beste erakunde baten desberdina dena—. Zer anplifikatzen den eta zein gauza zuzentzen diren; horrek markatzen du egiteko modua. Eta zenbaitetan ez gara ohartzen iritsi ohi zaigun seinale horiez, baina heldu egiten zaizkigu.
"Departamentuen bisio hori izan ohi da erakundeen arazo, freno eta efizientzia faltaren nagusietako bat. Horregatik da garrantzitsua ikuspegi sistemikoa"
Enpresan hitz egiten diren hizkuntzak ere oso desberdinak izan daitezke. Adibidez, informatikari baten, komertzial baten, edo pertsonen arduradun baten lengoaiak ez dira berdinak. Nola ikasten da hizkuntza partekatua hitz egiten?
Zalantza gabe, hori gertatzen da. Gizakiok geure identitatea eraikitzen dugu gurekin antza gehien duten horiek bilatzen, eta ia-ia, guregandik desberdinak diren horiengandik bereizten. Adibideari jarraiki, agian informatikariek euren artean aritzen direnean elkar ulertuko dute; eta informatikari ez direnak besteak dira. Identitate eta azpikultura horien jokoa gertatzen da. Enpresetan, askotan, kultura bakarra baino, azpikultura askorekin egiten baitugu topo: belaunaldien araberakoa, tailerra-bulegoak, enpresa berak bi lantegi izan eta lantegien araberakoa... Nola topatu daiteke partekatutako lengoaia? Hori topatzeko elkarrekin entrenatzen hasita. Ikuspegi tekniko edo teknologikotik, seguruenik, inoiz ez dugu lengoaia partekatu hori hitz egingo, baina agian elkarren arteko harremanetarako lengoaia hobetzeko modua topatu dezakegu.
Ahalbidetu behar du ulertzea norberak bere begirada izan dezakeela hitz egiten duen ikuspegia aintzat hartzen badugu, baina lengoaia partekatua topatzea hobeto harremantzea ahalbidetuko diguna. Lengoaia partekatu horri guk kultura esaten diogu.
Asmo inspiratzailea da beste alderdi gako bat zuentzat. Zer da?
Deituiozu guztion ongia, helburu partekatu edo nahi duzun bezala. Zer da? Ni nire partetik ekarpena egiten ari naiz, eta nire parte horren helburua finkatuta dago. Baina sistemaren beste zenbait partera gehitzen ari naiz, eta norbere ekarpena egiten dugu zerbait indartsuagoa egiteko. Ondo definitutako asmo inspiratzaile batek erakundearen energia mugitzeko gaitasuna du. Jendeak dakienean zergatik egiten dituen gauzak, helburu horrekin lerrokatuta badago, ulertzen badu egiazkoa dela eta ilusioa egiten badio, normalean hegan egingo dugu. Kontua ez delako lana egin eta listo.
Zein toki geratzen zaie hor norberaren behar indibidualei?
Ez zaizkigu ahaztu behar. Asmo kolektiboak ez du beste guztia tapatu behar. Asmo kolektibo hori dago, eta ni, pertsona gisa, horri ekarpena egiten, nire beharretatik. Behar horien artean dira baliagarri sentitzea, parte hartzeko askatasuna izatea, aitortuta sentitzea, talde baten parte sentitzea, beldurrik ez izatea eta seguru sentitzea parte hartzen eta lan egiten dudan espazioetan. Alderdi horiek guztiak behar indibidualak dira.
Erakundeetan desberdintasunak integratzea erronka nabaria da. Lidergo fazilitadoreak lortu behar du talde baten, erakunde baten, pertsonak gai izan gaitezen norberak duen ikuspegia mahaigaineratzeko, desberdina izan ohi dena. Interesgarria da gai izatea, elkarrekin, esateko zer pentsatzen dudan desberdin.
"Enpresetan, askotan, kultura bakarra baino, azpikultura askorekin egiten baitugu topo: belaunaldien araberakoa, tailerra-bulegoak, enpresa berak bi lantegi izan eta lantegien araberakoa..."
Oreka da gakoa, orduan?
Norbere ikuspegi desberdin hori kudeatzen ez badakigu, sortu daitekeen arazoa konfliktorik oso gertu dago. Gakoa da ikustea nola izan gai harremantze arauak topatzeko, ahalbidetzen digutenak modu benetako baten iritzia eman eta norbere begiradaren bitartez ekarpena egiteko. Eta aldi berean, tresna eta esperientziak izatea egoera horiei irtenbideak topatzeko, ailegatzen garen tokira ailegatzen garela, talde bat garela senti dezagun. Hori sekulakoa da. Konfliktoak izatea normala da, pertsonek desberdin pentsatzen dugulako.
Ikusi behar da non kokatu nahi duen erakundeak edo taldeak; zenbat berrikuntza den gai sortzeko, ondo kudeatuz, talde baten parte sentituta.
Hor txertatzen da lidergo erraztailearen rola, ezta?
Hala da. Lidergo erraztaileak lortu behar du talde baten, erakunde baten, pertsonak gai izan gaitezen norberak duen ikuspegia mahaigaineratzeko, desberdina izan ohi dena. Lidergo fazilitatzailea da espazio seguruak sortzea pertsonek esango duten horrek izan ditzakeen ondorio negatiboen beldurrik izan gabe parte hartu dezaten. Baina hori ez da liderraren kontua; gu denon guztiona da, nola kudeatzen ditugun egoera horiek. Horretan entrenatu egin behar gara. Modu naturalean ez ditugu bilatzen erantzunik onenak. Besteak beste egoa, taldea, taldean bakoitzak duen estatusa... hor daudelako. Eta hori guztia modu inkontzientean gertatzen da.
Adibide bat jar dezakezu?
Talde baten arazo oso nabaria zen asteburuetako arreta teknikoa. Inork ez du bilaketa-gailua... Zein zen irtenbidea ordura arte? Iristen den azkenak guardia egiten du. Zergatik? Besteek lehenago egin dugulako. Beteranotasun kontua da. "Nik egin nuen; orain sartzen den gazteak egin dezala". Alegia, horretan eragiten zuen arau bakarra zen adina, oso loturik enpresan norberak zeraman denborarekin. Eta mahaigaineratu zuten: hori al da aintzat hartu behar den ezaugarri bakarra? Edo izan daiteke, adibidez, pertsona horrek izan ditzakeen familia beharrak? Agian nik 50 urterekin, seme-alaba independizatuekin, ez dut hainbesteko arazorik, eta aita edo ama izan berri den norbaitek bai. Gai izan ziren beste toki batetik begiratzeko nola konpondu genezakeen nork egin ditzakeen asteburuetako guardiak. Baina horretara iristeak eskatzen du ikustea zer ari garen aintzat hartzen kontu jakin bati soluzioa emateko. Ohartu ziren ordura arte topaturiko soluzioa ez zela efektiboena. Eta agian aldagai gehiago sartuta ekuazioan, erantzun hobeak topatu daitezkeela.
"Lidergo fazilitatzailea da espazio seguruak sortzea pertsonek esango duten horrek izan ditzakeen ondorio negatiboen beldurrik izan gabe parte hartu dezaten. Baina hori ez da liderraren kontua; gu denon guztiona da, nola kudeatzen ditugun egoera horiek"
Fabrika metodoak barnebiltzen ditu lau fase, hurrenez hurren: kontzientziazioa, gaitzea, eraldaketa, eta integrazioa.
Fase horiek dira, bai: ohartzen naiz, entrenatzen dut, aldaketa egiten dugu eta eutsi egiten diogu.
Kontzientzia hartze hori al da zailena?
Ez nuke esango zailena denik. Normalean ez dugunez honetan gehiegi entrenatu, jendea oso azkar ohartu ohi da honetaz. Kontzientzia faltatik kontzientzia izatera igarotzea ez da hain zaila. Inoiz ez gara pentsatzen jarri nola entzuten dugun. Adibideak jartzen dizkizutenean, besterik gabe, ikusi egiten duzu. Beraz, ohartze hori nahiko modu azkarrean egiten dute. Fase guztietan, baina horretan bereziki, esperientziatik eta bizipenetatik egiten dugu lan. Ez dugu teoriarik irakasten. Ez da unibertsitateko irakasgaia, arrazionalki ulertu dezazun. Ulertu, denok ulertzen dugulako. Sentitu eta bizi dezaten dinamikak egiten ditugu. Horrekin besterik gabe gauza asko aldatzen dira.
Zein fase da orduan konplexuena?
Eraldaketa. Kontzientziazioa, esan bezala, ikusi egiten dute. Gaitzea da azken baten entrenatzea gauzak desberdin egiteko, ohartu garelako talde batek erabakiak hartzeko modua ez dela egokia. Nola har genitzake beste modu batera? Kasu honetan ere lanketa laborategi edo gimnasio honetan egiten da, jolasen bitaratez, baina egoerei irtenbidea topatuz.
Eraldaketa da, esan bezala, erronka zailena, une hori delako benetan enpresan aldatzeko momentua. Eta horrek eskatzen du egindako lanketa lantaldean dauden pertsona guztietara zabaltzea.
"Kontzientzia faltatik kontzientzia izatera igarotzea ez da hain zaila. [...] Eraldaketa da erronka zailena, une hori delako benetan enpresan aldatzeko momentua"
Nola egiten da eraldaketa hori?
Guk erabiltzen dugun kontzeptua da aldaketa zabaltzea. Horretarako, influencerrak bilatzen ditugu, kasu askotan edo gehienetan ezin dituzulako erakunde bateko langile guztiak entrenatu. Gure esperientziatik, 100 langileko 20 bat hautatu behar dira, dena delakoagatik euren lankideengan influentzia dutenak. Noski, honek guztiak boluntarioa izan behar du. Kontzientziazioaren eta gaitzearen oso antzekoa den entrenamendu bat jasotzen dute, apur bat arinagoa agian, egunerokotasuneko kasuetan arreta jarri nahi dugulako.
Integrazioa edo txertatzea da azken fasea. Zertan datza?
Integrazioa da behin zabaltze hori guztia eginda, ez ahaztea zenbait tresna izatea bide horri eusteko. Ohitura berri bat txertatzen duzun arte eutsi egin behar diozu, gorputzak klik egin arte. Benetan izan dadin denon artean zaintzen dugun zerbait, eman diezazkiogun elkarri zenbait tresna, bidea zer nolakoa den gogorarazteko elkarri, lortzen goazen gauzak ospatzen joan gaitezen, erritualak egin ditzagun. Esan badugu lankideari errua ez diogula botako, eta egun baten ateratzen bazaigu errua norbaiti botatzea, norbaitek gaitasuna izatea mahaigaineratzeko errua botatzen ari garela.
Pasatzen den gauzetako bat izaten da jendea hasten dela entzuten zein lengoaia erabiltzen duen. Eta ohartzen dira nola normalizatu duten euren arteko hitz egiteko modua. Errua norbaiti botatzea askotan atera ohi den gaia da. Orain, kontzientzia dudala, ohartzen dira nola bati edo besteari errua botatzen diogun.
Eusteak ere bere konplexutasuna izango du, ez da?
Arrisku handiena da pentsatzea lortu dugula, eta horregatik nolabait erlaxatzea.
Hala ere, garrantzitsua da plazaratzea guk ez diogula inoiz esaten enpresa bakar bati ere nola jardun behar duen. Gu ez gara aholkulariak, eta ez dugu inolako errezeta magikorik.
"Fabrika metodoa ez da kultura errezeta bat, biltzen duena kulturak nolakoa izan behar duen. Laguntza bat da, fazilitaziotik egina, definitu diren kontzeptuak abiapuntu erabaki dezaten zer egin nahi duten, modu zaindu baten, entrenatu baten, espazio segurua izan dadin"
Zuek erraztaile zarete.
Hori da. Horregatik Fabrika metodoa ez da kultura errezeta bat, biltzen duena kulturak nolakoa izan behar duen. Bestela denek kultura bera izango lukete. Laguntza bat da, fazilitaziotik egina, definitu diren kontzeptuak abiapuntu erabaki dezaten zer egin nahi duten, modu zaindu baten, entrenatu baten, espazio segurua izan dadin. Eta erabakitzen dutena ondo irudituko zaigu, kultura eurena baita, ez geurea.
Zenbaitetan beldurra ematen dit norbaitek liburua irakurtzea eta erabakitzea hurrengo egunean bere enpresan txertatuko duela. Fazilitadoreek bi abantaila dituzte: horren profesionalak dira, horretan entrenatu direnak; eta gainera, taldetik kanpokoak direla. Euren egitekoa da taldeari eustea. Zuzendari nagusia, gerentea, giza baliabideetakoa edo dena delakoa bazara, zaila da. Arte zara, baina parte ere. Noiz hartzen duzu parte eta noiz fazilitatzen duzu? Beraz, gomendioa da lehen faseetan laguntza izatea. Noski, gure helburua hasiera-hasieratik da desagertzea, kultura enpresarena baita. Ateratzen joaten gara pertsonek eta taldeek nahi dituzten harreman dinamikak lortzen dituzten, eta horiek aplikatu eta horiei eusteko gai diren heinean.
Gero ez al dira behar barne erraztaileak?
Zalantza gabe. Entrenamenduan zehar ere agertu ohi dira pertsonak gaitasun gehiago hartzen dutenak, interes gehiago dutelako edo dena delakoagatik. Eta fazilitadore eskola bat ere badugu: entrenadoreak entrenatzen ditugu; modu profesionalean taldeak lantzen lagunduko diguten pertsonak dira. Eta gero etortzen zaizkigu enpresa barruan dauden pertsonak, gaitasun gehiago eskuratu nahi dituztenak taldeen fazilitazioari dagokionez, ondoren euren prozesuak bultzatu nahi dituztelako euren enpresetan. Nik esango nuke beti dela erabaki zentzuzkoa fazilitadore bat izatea. Fazilitatutako bilera baten ematen den erantzuna oso desberdina da ohiko bilera baten ematen denarekin erkatuta.
Zein da liderraren eta erraztailearen arteko desberdintasuna?
Lidergoa askotan ezaugarri indibidual gisa ulertu dugu, zenbaitetan izen-abizenekin ere. Eta nik esango nuke lidergoa, ikuspegi sistemiko batetik, sistemaren beraren ezaugarri bat dela. Sisteman bertan lidergo mota jakin bat izan behar dugu, pertsonek eutsiko dutena, noski. Baina ez ulertuta Steve Jobs aurrerakoi bat dela eta hori dela eta jarraitu behar zaiola. Guk ez dugu jarraitu behar den lider pertsonalista baten ikuspegia partekatzen. Zenbaitetan hor dago, eta agertu egiten da. Eta primeran oso asmo inspiratzailea duelako. Baina normalean enpresetan ez da izaten halako lidergo magikoa. Lidergoa interesatzen zaigu kolektibo baten gaitasun gisa.
Lidergo fazilitatzailea da espazio seguruak sortzea jendeak parte hartu dezan. Baina hori denok partekatzen dugun ardura da. Horrek ez du esan nahi hierarkia formalean zenbaitek ez dutenik posizio gehiago edo gutxiago izango, erabakitzeko gaitasun handiagoa edo errekurtso gehiago. Norberak bere arduratik jokatu beharko du. Baina ez dio uzten izateari denon ezaugarria. Zenbaitetan ez da ezta kontu formal bat, elkarrizketa bat nola kudeatzen dugun baizik. Hori ez dizu kargu formal batek ematen, baizik eta norberak duen begiradak, entrenamenduak eta abarrek ematen dizuna.
"Lidergo fazilitatzailea da espazio seguruak sortzea jendeak parte hartu dezan. Baina hori denok partekatzen dugun ardura da"
Halako prozesu baten parte hartzeak dirua eta denbora eskatzen die enpresei. Nola egiten diozue aurre erronka horri?
Liburuan oso muinera goaz, alegia, erakunde baten aldaketa kulturalera. Hori egiten duten erakundeek urteak behar izaten dituzte. Zerbait esanguratsua egiteko, gutxienez, bi urte behar dira: arduradun taldeak parte hartu beharko du, beti tarteko arduradunen talde batek parte hartzen du —erakundearen konplexutasunaren arabera—, eta influencerrak bilatzeko ere denbora behar izaten da. Beraz, baditu kostuak, denbora aldetik eta ikuspegi ekonomikotik.
Hala ere, modu paraleloan, gauza txikiagoak ere landu ditugu. Kontua ez da liburuko eraldaketa kultural guztia ez egiteagatik gaizki egiten ari zarenik. Konpainia bakoitzari behar duena eman behar zaio, permititu dezakeena. Horretarako, tailer monografikoagoak ditugu: konfliktoen kudeaketari buruzkoak, komunikazio eraginkorrekoak, kudeaketa emozionalari loturikoak, ezagutza kolektibokoak... Egia da beti esaten diegula puzzlearen pieza batekin ari garela, eta osotasunari erreparatu behar zaiola. Baina egin ditzakegu egun bateko gaiak. Normalean hori errazagoa da eta ekonomikoagoa.
Programa motz horiez gain, neurrira eginiko programak ere baditugu. Eta ezin badugu lagundu ere esaten dugu.
Edozein motatako erakunderekin ari zarete?
Pertsonak badaude tarteko, elkartzen direnak lanean proiektu bat ateratzeko, lagundu dezakegu. Lanbide Heziketako zentroetan, udaletxeetan, kirol taldeetan... aplikatzen ari gara.
Fabrika metodoa enpresen eraldaketa kulturalera oso orientatuta dago. Baina nola lantzen duzue etxe barruan kultura hori?
Geure buruari aplikatzen dizkiogu besteentzat funtzionatzen duten tresnak. Hausnarketa eta talde-lana sustatzen dugu, zenbaitetan gure fazilitadoreekin —kasu horretan badira arte eta parte—, adibidez desberdintasunak txertatzeko. Bilerak egiten ditugu ulertzeko nola gauden, zer moduz sentitzen garen, zer behar dugun gutako bakoitzak... Ulertzen dugu ona dela espazio bat sortzea zeinetan erakutsi dezakegun gure zaurgarritasuna. Berriro ere gauza berera itzuliko naiz, baina toki bateko arau kulturala bada ardura postua izanik ezin zarela zaurgarri agertu, bertara iritsiko den norbaitek ez du zaurgarritasun hori erakutsiko.
"Erakunde baten aldaketa kulturalak urteak behar izaten ditu. Zerbait esanguratsua egiteko, gutxienez, bi urte behar dira"
Zein unetan dago Fabrika?
Etapa zoragarria eta bizia izan da orain artekoa, gauza asko biribiltzen joan garelako, autokritika handia dugulako, gauzak egonkortu egiten ditugulako. Esango nuke hori amaitzen ari garela, eta horregatik idatzi dugula liburua, eta orain aireratzen hasi gara, hazten. Hazteak bi parte ditu nagusiki. Lehena, merkatuari dagokiona, alegia, zuk egiten duzun hori eskatzen dizuten erakundeak. Etxeko ETEetatik hasita —azkenean geureak direnak—, EAE mailako enpresetara. Espainia mailan lanean duela denbora bat hasi ginen, baina orain modu nabarmenago baten ari gara. Eta esperientziaren bat izan dugu nazioarteko mailan, baina oraindik ez gara ari energia handiegirik jartzen pixkanaka joan nahi dugulako.
Kontatu dugun guztia Latinoamerikako, Erresuma Batuko eta abarreko enpresei ere gertatzen zaie. Kulturak desberdinak dira, baina pertsonek lan egiteko eta harremanetarako dugun moduetan antzekotasun handiak topa ditzakegu, edo behintzat zailtasunak topatzeko tokiari dagokionez. Une baten gaude non deitu egiten gaituzten, guk bestelakorik egin gabe, gu ezagutzen doazelako. Eta egia da gure muga, une baten, fazilitadoreak izango liratekeela.
Metodoa zabaltzen jarraitzeko fazilitazio eskola ere martxan duzue. Zein rol jokatzen ari da?
Oso rol garrantzitsua du. Bertan fazilitadoreak entrenatzen dira. Bi urteko formakuntza da. Donostiako lehenengo promozioak aurten bukatuko du, eta datorren urtean hasiko da hirugarrena. Urtean 20 bat pertsona dira.
Datorren urtean, gainera, Madrilen lehenengoa egingo dugu, orain joan eta etorri egiten ari baikara etengabe, eta logikoena izango litzatekeelako fazilitadoreak han izatea.
"Jarduera asko dugunez, zorionez, segur aski ondo erabaki beharko dugun zeri eutsi eta zeri ez. Eta nik uste dut hautatuko ditugun proiektuak izango direla eragin gehien izan dezakegunak"
Zein profilek ematen du izena eskolan?
Profilak izan ohi dira coachingetik eta aholkularitzatik datozenak, fazilitaziokoak, enpresetatik datozenak, formakuntzak egin dituztenak. Halako eskoletan entrenatzea gogoko duen jendea. Fabrikan beste metodo bat ikusten dute, sistema bizien metodoan oinarritutakoa. Eta prozesuen begirada horrekin entrenatu nahi dute. Erantzun ona izaten ari da, eta eraikitzen ari dira egiteko gaitasuna.
Fabrikaren merkatura itzulita, eskaera ugari jasotzen ari zaretela diozue. Proiektuei ezetz esan beharreko puntuan zaudete?
Jarduera asko dugunez, zorionez, segur aski ondo erabaki beharko dugun zeri eutsi eta zeri ez. Eta nik uste dut hautatuko ditugun proiektuak izango direla eragin gehien izan dezakegunak. Hori da geuretzat zentzuzkoa.
Alegia, eragin handiagoa izateko helburuak, ez du esan nahi enpresa handiagoak lehenetsiko dituzuenik.
Hori da. Ezin badut asko egin oso handi baten, baina asko egin badezaket txikixeagoa den baten, segur aski zentzu handiagoa du bigarrenari heltzea.