Azkenaldian, bezeroekin izaten ari garen elkarrizketa askotan erakundearen orientazio estrategikoari ekiteko moduaren inguruan kezka ugari agertzen ari da.
Plan estrategiko bat edukitzea “ezinbesteko” tresna gisa ezarri da; eta plan horretatik abiatuta urtero kudeaketa-planak definitzea. Metodologia azkarren bat erabiliz urteko helburu estrategikoak zehazteko jardunaldiak egitea ere ohiko bihurtu da.
Balio demokratikoak dituzten erakundeetan, ulertzen da tresna horiek modu parte hartzailean landu behar direla, ahots eta iritzi askoren baturaren bidez.
Baina, kasu askotan erakundeak ez dira behar duten emaitza lortzen ari. Zerbaitek ez du behar bezala funtzionatzen.
- Lan ildo, ekintza eta adierazle asko definitzen dira. Eta “autoinposatutako” hainbeste betebeharretatik abiatuta, zaila izaten da modu benetan estrategikoan lehenestea.
- Askotan, gure energiak hainbat gauzatan sakabanatzeak erronka handiei behar duten intentsitatearekin, kalitatearekin eta apustuarekin ez heltzea dakar.
- Ekintza estrategikoek sinergia gurutzatuak sor ditzakete. Horretarako, ikuspegi globaletik heldu behar zaie, ez ikuspegi partzialetik. Horrela egiten ez badugu, potentzial horrek itzuri egiten digu.
- Ahaleginak eta energia plana betetzera zuzentzeko arriskua dago eta justifikatzera zehaztutako mugarri bakoitzera iritsi garela (edo ez garela iritsi). Plana bera helburu bihurtzen da.
- Badakigu tolerantzia handia egongo dela, jende guztiak baitaki planak asmo handiegikoak direla. Lortutako emaitzekin alderaturik, ordea, neurriz kanpoko energia eskatzen digu.
- Horrek guztiak antolaketa-tentsioa eta gainkarga eragiten ditu.
- Bereziki kezkagarria iruditzen zaigun kasuetan, eduki estrategikoko espazioak sortzen diren arren, paradoxikoki, erakundeak ez du orientazio estrategikorik, eta hala adierazi ohi da. Espazio horiek burokratikoak baino ez direlako.
- Horrek antolaketa-koherentziari kalte egiten dio, eta ondorio negatiboak ditu, komunikazioa maila guztietan zailtzen dutenak. Ezin gara guztiz zintzoak izan benetan egiten ari garena azaltzeko orduan, eta, gainera, ez-egiazko jokabide hori instituzionalizatu egiten da.
- Erantzukizun-desafekzioa edo saihestea gertatzen da. Espazio eta dinamika burokratikoek estrategia beharrari erantzuten dioten ilusiopean, benetan hala ez dela jakin arren, senti dezakegu antolakuntza-egiturak baimena ematen digula ikuspegi estrategikoaz ez arduratzeko; ez dela gure erantzukizuna, gure lana tresnak eskatzen digunera egokitzea dela. Edo dena mugitzeko hain zaila da, non ez baitago gure esku.
- Horren guztiaren ondorio natural gisa, erakundearen kudeaketak —zeinaren lehentasuna, biziraupena bermatzeaz gain, orientazio estrategikoak izan behar bailuke— zailtasunak izan ohi ditu begirada eta garapen estrategikoa ohiko dinamikan txertatzeko: ikuspegi partekatua falta da, eta gauza asko daude sobera, arreta garrantzizko kontuetatik galarazten dutenak.
Horregatik guztiagatik, erakundeek maila estrategikoan behar duten jarduteko modua, gure ustez, antolakundearen elementu estrategikoak sinplifikatzea da, arreta bi gai nagusitan jarriz:
- Dauzkagun erronka estrategiko handien definizioa parte hartzezko dinamiken bidez sortzea, eta modu zabalean partekatzen diren esanahietara iristea.
- Garapen estrategikoa erakundearen kudeaketa-dinamikan modu harmoniatsuan txertatzea, alegia, pertsonak eta lantaldeak lanaz jabetzera bideratutako antolaketa-moduetan oinarritzea.
Estrategiari heltzeak zerikusi handiagoa du kulturarekin, metodologiarekin baino. Zerikusia du antolakuntza-kulturak kultura bera modu partekatuan eraikitzeko aukera ematearekin eta estrategia kulturan bertan txertatuta egotearekin. Kultura, jakina, egiten duguna da, ez izan nahi duguna edo garela esaten duguna. Gauza berbera esan dezakegu estrategiaz.